زنجیره ارزش: تفاوت میان نسخه‌ها

استراتژی هنر ارزش ایجاد کردن است. استراتژی چهارچوبهایچهارچوب‌های ذهنی، مدل‌های مفهومی را تهیه می‌کند و ایده‌ها را هدایت می‌کند و به مدیران شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا فرصت‌ها را برای ارزش ایجاد کردن برای مشتریان و انتقال دادن این ارزش به عنوان سود شناسایی کنند. در یک محیط رقابتی با تغییرات سریع، منطق پایه ایجاد کردن ارزش نیز تغییر کرده‌است. تفکرات سنتی ما در مورد ارزش بر پایهٔ فرضیه‌ها و مدل‌های یک اقتصاد صنعتی است. بر اساس این دیدگاه، هر شرکتی یک موقعیت را در زنجیرهٔ ارزش را به خود اختصاص می‌دهد. در این جریان تأمین کنندگان ورودی‌ها را مهیا می‌کنند، شرکت ارزش را به این ورودی‌ها اضافه می‌کند و سپس آن را به عامل دیگری در زنجیره انتقال می‌دهد تا در نهایت به مشتری برسد. از این دیدگاه به نظر می‌رسد که استراتژی در ابتدا هنر قرار دادن شرکت در مکان درستی از زنجیرهٔ ارزش و چیدمان درست عاملان و محصولات و فعالیت‌ها در این زنجیره‌است. امروزه رقابت جهانی، تغییر کردن بازارها و تکنولوژی‌های جدید راه‌های جدید ایجاد ارزش را ازلحاظ کیفیت به وجود آورده‌است. البته فرصت‌های زیاد همچنین به معنی [[عدم قطعیت]] بیشتر و ریسک‌های بزرگتر است. پیشبینی‌ها براساس گذسته غیرقابل اعتماد می‌شوند. فاکتورهایی که قبلاً به عنوان فاکتورهای جنبی در نظر گرفته می‌شدند امروزه به فاکتورهای کلیدی در بازار تبدیل شده‌اند. در چنین محیط پویای رقابتی دیگر استراتژی برای قراردادن یک مجموعهٔ ثابت از فعالیت‌ها در زنجیرهٔ ارزش به کار نمی‌رود. شرکت‌های موفق به جای افزودن ارزش آن را دوباره ایجاد می‌کنند. تمرکز تحلیل استراتژیک دیگر شرکت یا صنعت نیست بلکه سیستم ایجاد ارزش در میان عاملان متفاوت اقتصاد- [[تهیه کنندگان]]، شرکای تجاری، پیمانها، مشتریان- برای تعاون در ایجاد ارزش است. وظیفهٔ استراتژیک کلیدی دوباره پیکربندی در میان نقشهانقش‌ها و ارتباطات در مجموعهٔ عاملهاعامل‌ها در جهت ایجاد ارزش در شکل‌های جدید و توسط گرداننده‌های جدید است.<ref>Normann, R. and R. Ramírez. ۱۹۹۳. From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy, Harvard Business Review, 71, July/August, pp. ۶۵-۷۷.</ref>

شبکهٔ ارزش مجموعه‌های پیچیده‌ای از منابع تکنولوژیکی و اجتماعی است. اغلب چهارچوب ایجاد ارزش به عنوان مجموعه شرکتهایی که با همدیگر همکاری دارند و محصولی را ایجاد و به مشتری انتقال می‌دهند در نظر گرفته می‌شود. هدف چهارچوب ایجاد بیشترین سود برای افراد مرتبط با شبکه ارزش است. این مجموعه‌ها با ارتباط با هم دیگر برای ایجاد محصولات عمومی یا ارزش اقتصادی کار می‌کنند. این ارزش به عنوان دانش، ارزش مالی و دیگر ارزش‌های غیر عینی ظاهر می‌شود. شرکت‌ها هردوی شبکه‌های داخلی و خارجی ارزش را دارا هستند. وجه خارجی شبکه شامل مشتریان یا دریافت کنندگان، واسطه‌ها، ذی‌نفع‌ها، مکمل‌ها، شبکه‌های نوآوری و تأمین کنندگان است. شبکه‌های ارزش داخلی بر فعالیت‌های کلیدی، فرایندها و ارتباطها مانند تکمیل درخواست، نوآوری و پشتیبانی مشتری تمر کز دارند. ارزش در میان مبادلات و ارتباطات میان نقشهانقش‌ها ایجا می‌شود. شبکه‌های ارزش آژانسهایآژانس‌های عمومی، جامعهٔ شهری، در شرکتها، موسسات و تمام اشکال سازمانی عمل می‌کند. .کریستنسن شبکهٔ ارزش را چنین تعریف می‌کند: زمینه‌ای که در داخل آن یک شرکت مشخص می‌شود و به نیازهای مشتریان پاسخ می‌دهد، مشکلات را حل می‌کند، ورودی‌ها را تأمین می‌کند، به رقبا عکس‌العمل نشان می‌دهد و برای سودآوری می‌کوشد. زمینه در این تعریف شامل روابط موجود با مشتریان، تأمین کنندگان و ساختار سازمانی داخلی شرکت می‌باشد. زمینه یک چهارچوب برای تصمیم گیرنده‌ها است که در این چهارچوب [[تصمیم گیری]] کنند: آن‌ها بوسیلهٔ محصولات و خدمات با ارزش بیشتر برای مشتریان فعلی با استفاده از روابط موجود با تأمین کنندگان و سازمان‌ها در جهت بهینه کردن ارزش‌های شرکت‌ها تلاش می‌کنند.

تمام مبادلات کالاها، خدمات یا درآمد شامل تمام معاملات که دربر گیرنده‌ی، قراردادها، فاکتورها، رسید درخواستها، درخواست برای طرح‌ها، تائیدیه‌ها و پرداختهاپرداخت‌ها به عنوان ارزش‌های محسوس در نظر گرفته می‌شوند. کالاها وخدماتی که ایجاد درآمد می‌کنند یا در قسمتی از خدمتی به کار گرفته می‌شوند نیز شامل ارزش‌های محسوس می‌شوند.

ایجاد ارزش در [[کسب و کار]] الکترونیکی بازار کسب و کار در حال تغییرهای اساسی است. افزایش نقش اینترنت، قطعه قطعه شدن بازار و افزایش رقابت جهانی ارزش را که بازارهای کسب و کار تهیه می‌کنند تغییر می‌دهد. این دگرگونی نیازمند تغییر در راهی است که شرکت‌ها برای ایجاد ارزش انتقال ارزش به مشتریان سازماندهی شده‌اند. کسب و کار الکترونیکی پتانسیل چشمگیری را در ایجاد کردن ارزش‌های جدید داراست. و بیشتر از طرف کارآفرینان شروع می‌شود. کسب و کار الکترونیکی همچنین نقشهاینقش‌های رقابتی را در راه‌های غیر پیش‌بینی شده تغییر می‌دهد. بازار یابهایبازاریاب‌های تجاری مجبورند که به صورت پیوسته سهم خود را از زنجیرهٔ ارزش افزایش دهند.

'''شی ارزش:''' عاملهاعامل‌ها اشیاء ارزش را مبادله می‌کنندکه شامل خدمات، کالاها، پول و حتی تجربه می‌باشد. نکته مهم اینجا اینست که یک شی ارزش برای یک یا چند عامل ارزش به حساب می‌آید.

'''عامل مرکب:''' یک عامل مرکب واسطهای ارزش دیگر عاملهاعامل‌ها را با هم گروه می‌کند. همچنین یک عامل مرکب دارای واسطهای ارزش خود با محیط است. یک عامل مرکب دارای یک هدف دوگانه‌است. اول اینکه می‌تواند پیچیدگی مدل ارزش را کاهش دهد. دلیل دوم برای ایجاد یک عامل مرکب نشان دادن شرکا میان عاملهاست. این عاملهاعامل‌ها سپس تصمیم بر یک واسط عمومی با محیط می‌کنند.

'''فعالیتهایفعالیت‌های ارزش:''' یک موضوع مهم در طراحی مدل ارزش تخصیص فعالیت‌های ارزش به عاملهاعامل‌ها است. عاملهاعامل‌ها فعالیت‌های ارزش را اجرا می‌کنند و برای آن بایستی سودی را به دست آورند یا باید ارزش اقتصادی برای عامل اجراکننده بدست آید.<ref>Jaap Gordijn, Hans Akkermans, Value Based Requirements Engineering: Exploring Innovative e-Commerce Ideas, February 4, 2003, Vrije Universiteit</ref>