ساختار سازمانی

ساختار سازمانی شیوه‌ای است که به وسیله آن فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها، ساختارهایی را به وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و کارهای اعضاء را کنترل کنند. ساختار سازمانی تصریح می‌کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی، همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند. ساختار سازمانی تعیین‌کننده روابط رسمی و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را مشخص می‌کند. همچنین ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به وسیله آن‌ها همه واحدها یکپارچه می‌شوند و در نتیجه ارتباط در سازمان تضمین خواهد شد.

ساختار سازمانی بانک کشاورزی

ساختار سازمانی تحت تأثیر اهداف، استراتژی، محیط سازمان، فن آوری و اندازه سازمان قرار می‌گیرد. ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمان آن را ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی سازمان‌های مختلف با هم متفاوت‌اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند، با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی بوده زیرا مدیران ارشد به‌طور رسمی آن را پدید می‌آورند.


ساختار سازمانی در قرن بیستمویرایش

در آغاز قرن بیستم بخش‌های اقتصادی آمریکا بسیار پر رونق بودند. صنایع از تولیدی‌های کوچک به کارخانه‌های بزرگ تغییر کردند و متفکرانی مانند فردریک تیلور در ایالات متحده و هنری فایول در فرانسه سیستم‌های جدیدی را مطالعه کردند و اصولی را توسعه دادند که مشخص می‌کرد ساختار سازمان‌ها باید چگونه شکل بگیرد تا بیشترین کارایی و باروری را داشته باشد. این افراد به سازمان همچون یک ماشین می‌نگریستند. حتی پیش از این، جامعه‌شناس و مهندس آلمانی ماکس وبر به این نتیجه رسید که هر زمان در یک جامعه کاپیتالیسم آغاز شود، بروکراسی حتما در آن جامعه اتفاق می‌افتد. از آنجا که آثار وبر تا سال ۱۹۴۹ به انگلیسی ترجمه نشده بود، تا اواسط قرن بیستم کار‌های او تأثیر اندکی بر روی مدیریت در آمریکا گذاشت.

از این دوره به بعد نظریه‌های مدیریت تحت تأثیر ایده‌‌ی بروکراسی وبر بودند، که بر اساس آن قدرت به موقعیت‌ها تعلق می‌گیرد نه به افرادی که آن موقعیت را اشغال کرده‌اند. همچنین این نظریه‌ها تحت تأثیر نظریه‌ی مدیریت علمی تیلور، یا «بهترین راه» بودند که برای انجام کارها از مطالعات علمی زمان و حرکت استفاده می‌کرد. علاوه بر این در آن دوره ایده‌ی فایول برای ایجاد وحدت در سازمان مورد توجه بود. او معتقد بود باید از طریق زنجیره‌ای از دستور، اقتدار، نظم، تخصصی کردن کارها و تفکیک مشاغل، ساختار سازمانی را تعیین کرد. این عوامل باعث شده است که یک ساختار سازمانی عمودی که مبتنی بر طبقه‌بندی شغلی مجزا و ساختار اقتدار از بالا به پایین است، شکل بگیرد. چیزی که با نام ساختار سازمانی کلاسیک یا سنتی شناخته می‌شود.

تخصصی شدن مشاغل، ساختار گزارش‌دهی سلسله مراتبی (که از طریق زنجیره‌ای از دستور‌ها صورت می‌گیرد) و تبعیت علایق فردی از اهداف مافوق، منجر به شکل‌گیری این نوع سازما‌ن‌ها شد. سازمان‌هایی که از بخش‌های عملیاتی مختلف تشکیل شده‌اند و نظم و اصول خود را از طریق قوانین، قواعد و فرایند‌های اجرایی استاندارد حفظ می‌کنند. این شیوه‌ی کلاسیک یا ساختار بوروکراتیک سازمان‌ها الگوی اصلی سازمان‌های کوچکی بود که از دهه‌ی ۱۹۰۰ تا آغاز رکود بزرگ در دهه‌ی ۱۹۳۰، به شدت رشد کرده بودند و تبدیل به سازمان‌های بزرگی شده بودند. کارخانه‌های هنری فورد نمونه‌ای از این نوع سازمان‌ها بودند. رشدی که در آن کارخانه‌ی فورد موتور، تبدیل به بزرگ‌ترین کارخانه‌ی اتومبیل‌سازی آمریکا در دهه‌‌ی ۱۹۲۰ شد.

رکود بزرگ به‌طور موقت رشد اقتصادی آمریکا را متوقف کرد، اما سازمان‌هایی که در این دوره دوام آوردند با ساختار عمودی‌شان دوباره سربرآوردند و هم‌زمان با جلب شدن توجه مردم به جنگ جهانی دوم، ساختار بروکراتیک آنها بدون آسیب‌ باقی ماند. در دور‌ه‌‌ی باز‌سازی پس از جنگ، به مدد بزرگ‌تر شدن اندازه‌‌ی سازمان‌ها از طریق افزایش درآمد، تعداد کارمندان و توسعه‌‌ی جغرافیایی، دوباره شاهد رشد اقتصادی و قدرت گرفتن سازمان‌هایی بودیم که از دوره‌‌ی رکود بزرگ جان سالم به‌ در برده بودند.

در کنار رشد فزاینده، پیچیدگی سازمان‌ها نیز بیشتر شد. مشکلات در ساختار کسب‌و‌کار آمریکا نمایان شد و ایده‌های جدیدی شکل گرفت. مطالعات انجام شده در زمینه‌ی انگیزش کارمندان، مدل‌های سنتی را زیر سؤال برد. ایده‌ی «بهترین راه» برای انجام یک کار به همراه منطق فراگیر آن کم‌کم ناپدید شد. همه فکر می‌کردند که ساختار سازمانی سنتی نه‌تنها کمکی به افزایش خلاقیت و نوآوری نمی‌کند، بلکه مانع آنها نیز می‌شود. با حرکت اقتصاد به سمت جهانی شدن در قرن بیستم، این دو ویژگی یعنی خلاقیت و نوآوری برای هر کسب‌و‌کاری کاملا ضروری به نظر می‌رسید.

ساختار سازمانی سنتیویرایش

محققان چهار تصمیم اساسی را مشخص کرده‌اند که مدیران برای شکل دادن به ساختار سازمان‌شان باید اتخاذ کنند، هرچند که به‌‌طور واضح از این تصمیمات آگاه نباشند. نخست اینکه کار سازمان باید به مشاغل تخصصی تقسیم شود. به این عمل «تقسیم کار» نیز گفته می‌شود. دوم اینکه در صورتی که سازمان خیلی کوچک نیست، شغل‌ها باید به شکلی گروه‌بندی شوند. به این کار «دپارتمانیزه کردن» (یا بخش‌ بخش کردن) گفته می‌شود. سوم اینکه تعداد افراد و مشاغلی که به یک گروه تبدیل می‌شوند باید مشخص شود. این تصمیم بستگی به تعداد افرادی دارد که یک نفر می‌تواند آنها را مدیریت کند، به عبارت دیگر تعداد افرادی که به یک مدیر گزارش می‌دهند. چهارم اینکه شیو‌ه‌ای که قرار است بر اساس آن تصمیم‌گیری شود باید مشخص باشد.

برای هر یک از این تصمیم‌گیری‌ها، گزینه‌های متعددی وجود دارد. در یک سر طیف، شغل‌ها به شدت تخصصی شده‌اند و هر یک از کارمندان وظایف محدود و مشخصی انجام می‌دهند، در حالی‌که در سر دیگر طیف، کارمندان وظایف متعدد و متنوعی بر عهده دارند. در ساختار بروکراتیک سنتی این تمایل وجود دارد که با بزرگ‌تر شدن سازمان، کارها تخصصی‌تر شوند. با گروه‌بندی کار‌ها و تبدیل آنها به یک بخش، مدیر باید تصمیم بگیرد که بر اساس چه مبنایی می‌خواهد آنها را تبدیل به یک گروه کند. رایج‌ترین مبنا‌یی که در دهه‌های اخیر استفاده شده است، بر اساس کارکرد بوده‌ است. برای مثال تمام مشاغل حسابداری در یک سازمان می‌توانند تبدیل به یک گروه در بخش حسابداری شوند. تمام مهندسان می‌توانند در بخش مهندسی جمع شوند و به همین ترتیب می‌توان مشاغل را در بخش‌های مختلف قرار داد. با توجه به اینکه مدیران بر روی چه تعداد افرادی نظارت می‌کنند اندازه‌ی گروه‌ها می‌تواند کوچک یا بزرگ باشد. میزان توزیع اقتدار در یک سازمان نیز می‌تواند متفاوت باشد، اما در ساختارهای سازمانی سنتی تنها کسانی که در رده‌های بالا قرار دارند می‌توانند تصمیم‌گیری کنند.

حتی در دهه‌های ۵۰ و ۶۰ میلادی که سازمان‌ها به دنبال درگیر کردن کارمندان در تصمیم‌گیری‌ها بودند، تصمیم نهایی معمولا توسط مدیر ارشد گرفته می‌شد. در نتیجه مدل‌های سازمانی سنتی با ویژگی‌هایی مانند درجه‌ی بالای تخصصی شدن کار‌ها، بخش‌های عملیاتی، دامنه کنترل کم و اقتدار متمرکز مشخص می‌شوند. به چنین ساختاری با نام‌هایی مانند سنتی، کلاسیک، بروکراتیک، صوری، مکانیکی یا دستور و کنترل نیز ارجاع داده می‌شود. ساختاری که در آن انتخاب‌ها برای هر تصمیم‌گیری در دو سر متضاد طیف مشخص می‌شوند، غیر صوری، ساختار نیافته یا ارگانیک نامیده می‌شود. مدل یک ساختار سازمانی سنتی به راحتی در یک فرم گرافیکی و با استفاده از چارت سازمانی قابل نشان دادن است.

انواع ساختارهای سازمانیویرایش


  • نمودار سلسله مراتبی

مرسوم‌ترین نوع نمودار سازمانی است که در آن کارکنان در گروه‌های مختلف دسته‌بندی‌شده و هر گروه یک مافوق دارد. هر فرد به مافوق خود و هر بخش به بخش بالایی گزارش می‌دهد. مرکز قدرت در بالای نمودار مشخص‌شده است. نمودار سلسله‌مراتب سازمانی را می‌توان به هرم تشبیه کرد و به‌نوعی آن را شبیه به طبقات اجتماعی دانست.

سلسله‌مراتب و بوروکراسی زیاد از ویژگی‌های این ساختار نمودار سلسله مراتبی است. میزان ارتباطات در این نوع ساختار محدود به سلسله‌مراتب است و هر شخص تنها به مافوق خود گزارش می‌دهد.

  • نمودار وظیفه ­ای

در این نوع نمودارها، به‌جای به‌کارگیری مدیران با مهارت های عمومی که در نمودارهای ساختارهای سلسله مراتبی به کار می‌رود، از مدیران وظیفه‌ای و متخصص استفاده می‌شود.

هر مدیر سرپرستی گروهی را که وظایف مشابهی دارند به عهده می‌گیرد. در این نوع ساختار به‌جای جایگاه و پست، وظیفه و کارکرد سلسله‌مراتب تعیین ‌می‌کنیم. این کار موجب تخصصی شدن بیشتر کار و افزایش بهره‌وری می‌شود اما از سویی مهارت‌های مدیریتی تا حدودی نادیده گرفته می‌شوند زیرا مدیران عملیاتی جایگزین مدیران ارشد می‌شوند. سرپرست هر بخش، بر آن بخش کنترل کامل دارد و می‌تواند اموری مانند آموزش، تخصیص وظایف و ارتقاء را انجام دهد.

این نوع ساختار در سازمان‌های کوچک تا متوسط مفیدتر است اما اگر تعارض‌های مدیریتی به شکل صحیح مدیریت شود در شرکت‌های بزرگ نیز مفید است.

  • نمودار پروژه ای

این ساختار برای سازمان‌های پروژه‌ای مناسب است. در یک سازمان پروژه‌ای، تمامی شرکت در قالب پروژه‌ها سازمان‌دهی می‌شوند. سازمان‌هایی که از ساختار چارت سازمانی پروژه‌ای استفاده می‌کنند، اهداف سازمانی خود را بر مبنای اهداف پروژه قرار می‌دهند و در طول اجرای پروژه، افراد به مافوق خود گزارش می‌دهند و لازم به ذکر است که در این ساختار، افراد بدون بخش هستند و تنها در مسیر اجرای پروژه فعالیت دارند.

این ساختار موقت است و زمانی که پروژه تمام شود این ساختار نیز منحل می‌شود. برای مثال در پروژه‌ی توسعه‌ی یک محصول ، افراد با توانایی‌های مختلف در تیم‌های مختلف تقسیم می‌شوند. زمانی که پروژه به اتمام برسد این ساختار نیز منحل خواهد شد.

  • نمودار ماتریسی

این نوع نمودار ترکیبی از نمودار وظیفه‌ای و پروژه‌ای شبیه یک جدول است که در آن افراد به دو یا چند مافوق گزارش می‌دهند. یکی مدیر پروژه/محصول و یکی مدیر وظیفه‌ای. در طراحی ماتریس فعالیت‌های روی محور عمودی برحسب وظیفه گروه‌بندی می‌شوند و بر روی این الگوی عمودی یک الگوی افقی مبتنی بر تفکیک سازی برحسب پروژه یا محصول قرار می‌گیرد و افراد برای انجام کارهای مشابه می‌توانند به هم ملحق شوند. پویایی و جریان وسیع اطلاعات از ویژگی‌های مثبت و بی‌نظمی و پیچیدگی از ویژگی‌های منفی این ساختار است.

سه نوع ساختار ماتریسی وجود دارد:

الف) ساختار ماتریسی قوی: اختیارات مدیر پروژه‌ای بیشتر است و ساختار به سمت پروژه‌ای بودن گرایش دارد.

ب) ساختار ماتریسی ضعیف: اختیارات مدیر وظیفه‌ای بیشتر است و ساختار به سمت وظیفه‌ای بودن گرایش دارد.

ج) ساختار ماتریسی متعادل(بالانس): حالت تعادل وجود دارد.

  • نمودار افقی یا مسطح

این نوع ساختار سازمانی در سازمان‌هایی بر مبنای خود مدیریتی اداره می‌شوند به کار گرفته می‌شود. دارای سلسله‌مراتب کمتری است و بیشتر در کسب‌وکارهای کوچک استفاده می‌شود اما سازمان‌های بزرگ از آن مستثنا نیستند. در این نوع ساختار تأکید بر خود مدیریتی و افزایش توانایی کارکنان در تصمیم‌گیری است. یکی از تفکرات بنیادی در این نوع ساختار، وجود لایه‌های کم مدیریت و حذف سلسله‌مراتب و مرزهای میان بخش‌های مختلف است. درواقع در این ساختار نگاه فرآیندی تر است تا وظیفه‌ای. از دیگر ویژگی‌های این ساختار ، استفاده از تیم‌های تخصصی به‌جای افراد متخصص است.

در مقایسه با یک ساختار سلسله مراتبی، در ساختار افقی مسئول یک دپارتمان مسئولیت بیشتری نسبت به یک مدیر دارد. معروف‌ترین شرکتی که از این ساختار استفاده می‌کند، شرکت بازی‌سازی والو است. در این شرکت کسی به شما نمی‌گوید که چه‌کاری انجام دهید اما هرکدام از کارکنان می‌توانند پروژه‌های مختلف را ببینند و هرکدام را که می‌خواهند انتخاب کنند.

  • نمودار بخشی

در این نوع ساختار، افراد با ویژگی‌های مشابه در یک دپارتمان قرار می‌گیرند. نوع تصمیم‌گیری در این سازمان‌ها غیرمتمرکز است و هر دپارتمان تجهیزات ، منابع و منابع خاص خود را داردکه روش کار مستقل‌تر را امکان‌پذیر می‌نماید تا مانند یک سازمان مستقل فعالیت نماید اغلب، بخش‌ها بدون نیاز به تأیید دیگران سریعاً تصمیم می‌نمایند و .تقسیم‌بندی دپارتمان‌ها بر اساس محصول، منطقه‌ی جغرافیایی، مشتری و یا زمان( به‌عنوان‌مثال شیفت‌های کاری سازمان ) صورت می‌گیرد. معمولاً شرکت‌های بزرگ از این ساختار استفاده ‌می‌کنند.

  • ساختار شبکه ای

این ساختار غیرمتمرکزتر و انعطاف‌پذیرتر از سایر ساختارها است به این معنی که سلسله‌مراتب کمتری در آن وجود دارد و همچنین روابط داخلی و خارجی بین مدیران و مدیران ارشد را به‌خوبی مجسم می‌کند. ساختار شبکه‌ای مبتنی بر روابط آزاد و با الهام گرفتن از ساختارهای اجتماعی است. در ساختارهای سلسله مراتبی به علت وجود ساختاری بوروکراتیک، بیشتر تصمیم‌گیری‌ها از جانب مدیریت است که با یک اشتباه می‌تواند به تمام سازمان ضرر برساند اما در ساختار شبکه‌ای از دیگر افراد نیز کمک گرفته می‌شود.

  • ساختار خطی

یکی از ساده‌ترین انواع ساختار سازمانی است که در آن قدرت در بالا قرار دارد و برای هر بخش سرپرستی تعریف‌شده که بر آن بخش کنترل دارد. ساختار اداری مستقل از ویژگی‌های اصلی آن است و تصمیمات مستقل گرفته می‌شود. این ساختار گاهی حالت خشک و دیکتاتور گونه دارد و هر بخش وظایف خود را مستقل و بدون کمک انجام می‌دهد.

ساختار خطی بیشتر در شرکت‌های کوچک وجود دارد این ساختار می‌تواند به‌صورت خطی مطلق یا خطی دپارتمانی تعریف شود ساختار خطی بخشی، که با عنوان ساختار وظیفه‌ای (functional structure) معرفی می‌شود.

  • ساختار مبتنی بر تیم

در این ساختار تیم‌هایی وجود دارد که علاوه بر وظایف شخصی، برای رسیدن به یک هدف نیز تلاش می‌کنند. کارکنان در تیم‌هایی که پروژه‌ی مشخصی برای آن‌ها وجود دارد فعالیت می‌کنند. نظارت بر تیم‌ها کم است و یا چند تیم زیر نظر یک مدیریت فعالیت می‌کنند که نیازمند خودکنترلی بیشتر در بین کارکنان است. در این ساختار، مدیر اهداف و مایل استون (milestone) و استانداردها عملکردی را تعریف می‌نماید و اعضای تیم اجازه دارند که نحوه‌ی دستیابی به این الزامات را تعیین کنند. در این ساختار سلسله‌مراتب کمتر و انعطاف‌پذیری بیشتر است.

  • نمودارهای دایره ای

در این نوع از ساختار، سلسله‌مراتب و سطوح مختلف سازمانی به‌صورت دایره‌ای نمایش داده می‌شود. مرکز قدرت در وسط قرارگرفته و لایه‌های بعدی، نشان‌دهنده‌ی سطوح بعدی است به این معنی که همچنان سلسله‌مراتب در این نوع ساختار وجود دارد هر چه لایه‌ای به مرکز نزدیک‌تر باشد، در سطح بالاتری قرار دارد.

رهبران و مدیرانی که در یک سازمان دایره‌ای قرار دارند، بجای ارسال دستورالعمل‌ها از طریق سلسله‌مراتب، آن‌ها را رو به بیرون می‌فرستند. ساختار دایره‌ای برای افزایش ارتباطات و جریان آزاد اطلاعات بین بخش‌های مختلف سازمان است و درحالی‌که یک ساختار سنتی بخش‌های مختلف مستقل یا نیمه‌مستقل در نظر می‌گیرد، ساختار دایره‌ای تمام این بخش‌ها را به‌عنوان جزئی از کل نشان می‌دهد.

جستارهای وابستهویرایش

منابعویرایش

پیوند به بیرونویرایش